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突破發展困局:給中小型企業的六大建議

 2019-05-28 00:00:00   麥肯錫咨詢公司
組織高度敏捷、強大的核心競爭力、高層忠誠等因素是中小企業的核心優勢。

快速赛车彩票 www.ddsigs.tw 在中國,有一批企業家以追逐宏觀市場趨勢和政府政策為生,趨勢和政策利好時,他們紛紛開辦企業,謀取利潤;一旦風向發生變化,利潤攤薄,他們就關門大吉,退出市場,轉而追逐下一波市場趨勢和政府政策。但還有一批企業家,他們敏銳地發現了某種獨特的價值主張或商業模式,于是創辦企業。他們熱衷于自身的產品、服務及行業,能在變化的市場周期中求生存、求發展。但這批企業家如今多數已邁入花甲之年,即將退休,他們殷切地期盼,自己親手創辦的企業能在自己離任后也能獲得長遠發展??傷狄仔心?,面臨重重挑戰,他們該如何突破困局?

據2018年《中國統計年鑒》的數據,截至2017年末,中小型企業[1]貢獻了中國60%的工業產出,創造了80%的就業崗位。但是,眾多中小型企業中,只有很小一部分能堅持走過20年。對于這些經受住了時間考驗的企業來說,它們必有某項或多項獨特的競爭優勢,確保它們在經濟下行時仍能保持增長,屹立不倒。據我們在全球及中國服務傳統中小型企業的經驗,我們發現,能在激烈的市場競爭中爭得一席之地的中小型企業具有一些共性:

·     組織架構敏捷。它們對市場變化反應迅速,短短幾周便可實現新產品從構思(ideation)到上市,產品設計也隨市場反應快速迭代,不斷滿足客戶需求。敏捷架構同時也是眾多大型或跨國企業努力追求的目標。

·      強大的核心競爭力。譬如,產品質量遠超競爭對手,退貨及客戶服務政策靈活等。這類競爭力往往在企業建立初期就已經確立。即使公司規模不斷擴大,或產品(服務)品類發生變化,企業創始人也仍會堅持自身的管理理念,幾乎不會改變自己的核心競爭力。

·      高層管理人員的忠誠度極高。他們多數從企業創立之初就已經開始追隨企業創始人了,不僅執行效率高,而且愿意走出自己的工作職責范圍去承擔有利于公司發展的其他任務。

這些共性同時也是它們的優勢所在,是它們得以生存和發展的基石,必須繼續保持。但隨著公司運營規模不斷擴大,它們也會面臨發展瓶頸,尤其是在技術快速發展,消費者個性日益凸顯的今天。根據我們的經驗與觀察,中小型企業可能會面臨以下問題:

對公司創始人高度依賴

企業高度集權,幾乎所有運營決策都由創始人親歷親為。這種情況下,公司一方面缺少放權機制,導致創始人的工作量居高不下;另一方面缺少公司CEO的繼任人計劃,對公司長遠發展不利。根據我們的市場研究,中國一些著名本地品牌因未及時培養繼任人或者高級管理層,最終不得不將公司(分資產)出售。

難以招聘及挽留優秀人才

造成這種局面的原因可能不止一種,比如企業無法維持良好增長勢頭,公司的人才價值主張未清晰地傳達給人才市場,公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人,公司的人力資源政策不合理等。如果企業沒有找對問題根源而盲目采取措施,則只會使問題更加嚴重。譬如,一家有創業家精神的中小型企業想引進大型公司的標準化管理模式,而在招聘要求上注明“擁有大型企業工作背景”,招聘無果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來吸引更多人才,但依然無果。深入分析之后才發現,大型企業的人才不適應自身的企業家精神才是根本問題。

科技及數據利用不到位

IT部門的作用往往被低估,它們所獲投資極少,僅能提供最基礎的功能,如email、brand.com或比較初級或零散的ERP系統等。即使公司創始人或高層意識到了IT的重要性,往往也無從下手。原因在于企業對IT部門的定位不清晰:是滿足基礎需求,還是提高業務效率,又或者是促進業務增長,將IT作為核心競爭力?最后的結果是,業務部門覺得IT部門能力不足,無法實現眾多商業功能和目標,IT部門則無法獲得合理投資來建設團隊、增強能力,形成惡性循環。

此外,企業的眾多數據往往處于閑置狀態,未被用于管理,原因有二:一是管理層習慣于憑多年經驗做出商業判斷和決定,對數據的要求較低;二是系統中的數據比較分散,沒有統一的數據架構,未能建成集中的數據分析能力。

面對此情此景,中小型企業該如何順勢發力,變挑戰為能力,快速突破困局?我們認為,企業可從以下幾個方面著手:

一、 系統化“創始人思維”

系統化的流程管理是現代企業管理的一種常見模式。我們認為中小企業不應該照搬“最佳實踐”流程,而應在對標最佳流程的同時,將公司創始人的管理思維固化到流程層面,打造適合公司實際情況的管理方法。例如,新產品上市的決策通常由創始人做出,創始人憑借自己的思維模式進行決策和管理,其他人則只是簡單地執行命令。將創始人的“管理思維”系統化,家族企業才更有可能在創始人離任之后繼續成長壯大。

二、合理放權并實施接班人計劃

放權很難一蹴而就,通常管理層人員習慣于做公司創始人的追隨者,習慣于執行。即使他們獲得下放權利也不會施展拳腳,放權或成一紙空文。我們建議企業循序漸進,在鼓勵放權和管理層人員做決策的同時,尋求元老級管理層與新引進人才之間的平衡,然后實施新一代“接班人”計劃?!敖影噯恕輩⒉皇侵桿付ǖ哪騁晃患倘蜟EO,而是一個有擔當的領導者團隊,他們對公司的業績與改革愿景負有直接責任。

三、維持企業良性發展勢頭

企業的持續良性發展是吸引和留住優秀人才的根本所在。企業應想法設法尋找增長點,保持企業活力,例如增加市場份額、擴大業務的地域覆蓋范圍、開發新的產品/服務系列等。企業既要雄心勃勃,尋求擴張,又要小心謹慎,規避不必要的風險,從而維持企業持續、健康的增長勢頭,以吸引和留住更多優秀人才。

四、 清晰的人才價值主張和職業升遷路徑

一流的產品和人才是企業的生命線。一般而言,企業會在市場營銷方面投入巨大精力,不遺余力地推廣自身的產品。同理,企業也必須投入精力清楚地向人才市場傳遞自身的人才價值主張。除了金錢與物質獎勵之外,雇員如何獲得成長,獲得新技能,企業文化是否符合主流價值觀等等,都是現代雇員所關心的問題,企業應投入更多精力清晰地向人才市場傳遞自己的人才價值主張。

此外,企業也應規劃清晰的職業升遷路徑。一般企業都會對標市場行情,確保每個職位對應的薪水水平、保險及其他福利符合市場預期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步,但優秀人才往往更加關注入職以后的培訓機會及可預見的職業升遷機會。而職業升遷的可衡量性、透明性及能否實現也十分重要。

五、明確IT定位,增強IT能力

在數字化經濟背景下,信息技術的獲取越來越容易,眾多公司紛紛開展數字化轉型,競爭日益激烈化。中小型企業首先應明確IT部門的定位,然后根據定位建設IT能力。例如,對于一家以非科技因素驅動的軟件公司而言,商業分析與項目管理能力可能遠遠重于程序開發。而對于一家在線零售銷售公司,IT部門在整合從上游供應商到下游消費者的整個供應鏈中將發揮重要作用。

六、合理利用數據

中小型企業一般都積累了大量業務數據,但是數據十分分散,且比較原始。梳理業務數據,建成數據庫及相應的分析能力,既能大大提升企業的業務決策能力,幫助公司從以經驗為標桿的決策文化轉變為以實時數據為標桿的決策文化,又能減少對企業創始人的依懶性,真正做到權力下放。但是這一過程十分漫長,不可能一蹴而就,企業首先應制定中長期規劃,循序漸進;其次,按照輕重緩急有節奏地進行數字化,可依照二八原則,挑選出最重要的20%的流程進行數字化,支撐管理層決策;再次,調整組織架構,獲得高管層的支持,確保數據流程能夠順暢且持續地推動。

在這個快速變化且復雜性不斷增加的時代里,中小型企業既存在機會,又面臨重大挑戰。我們認為,它們應保持自身的核心競爭力,將自身的優良傳統傳承下去,又要與時俱進,主動發現問題,解決問題,適應新時代新特點。

————————————

[1] 在中國,中小型企業的劃分相對復雜,因行業不同而不同。總體而言,總資產小于4億元人民幣,營收小于3億元人民幣,雇員人數少于3000人的為中小型企業。

作者:許達仁   麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

黃俊杰 麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司

胡蔭韜 麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司

麥愷茵 麥肯錫項目經理,常駐香港分公司

四位作者感謝麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser對本文的貢獻。


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