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快速赛车开奖网: 精益與數字化矛盾嗎?| 數字化一線工作者為您解惑

精益之與數字化之間的類比關系,更像是“方法論”與“使能工具”,前者是理論指導,后者是實現手段。

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精益與數字化矛盾么?
與我熟識的朋友們,都十分清楚地知道,苦行于制造業數字化轉型智能制造一線的我,最為痛恨的莫過于空泛不著邊際、完全沒有實際意義的玄幻概念,正所謂大道至簡,一切試圖把簡單問題復雜化、把實用性的工具與方法粉飾包裝成讓人摸不著頭腦的概念并吹得神乎其神的行為,在我看來都是耍流氓。

如今數字化與智能制造領域的主流技術與系統解決方案,原本都是非常務實的,若非因為有人別有用心地惡意炒作乃至蓄意欺詐,刻意把數字化描述為一種無所不能之意識形態,或許許多制造企業實現提升本應不需要走那么多彎路。

談到這里,很多讀者大抵又在猜測,今天黃小邪恐怕又要“正本清源”地講數字化解決方案的落地實操性。但我可以很負責任的告訴大家,敝人今天要和大家探討的,恰恰是市場上流傳著的另外一個極端的言論,即認為“代表著高科技的數字化技術與解決方案,非但無法有效幫助企業解決實際問題,而且可能引發新的問題?!備猩跽?,認為數字化與傳統精益思想之間存在著本質上的沖突,并因此而拒絕數字化。

這種觀點并非空穴來風,甚至在一些名家大作中,言辭之間也不經意地流露著欲蓋彌彰的明褒實貶。在此,我們姑且不對“數字化精益矛盾論”的是非對錯多加評論,而是先跟大家分享一下在過去這一年半載中,敝人游走國內外制造企業與知名機構的所見所聞所感,相信機智如你,多半能夠自己從中找到問題的答案。

一大一小,一國一私

針對這個問題,我所見過的最具有代表性的企業,是一家年營業額好數百億的老牌國企。相信如果不是因為要申請國家智能制造專項補貼,恐怕這家企業永遠也不會主動與別人談論數字化轉型這個話題。

受上級領導委托,這家企業主管生產的副總,像應付差事一樣帶著我們“巡游”,邊走邊講他們這些年是如何執行精益,又是如何進行生產的,言語之間但凡提及任何自動化、數字化乃至智能化的話題,都流露著難以掩飾的不屑,對以往各種先進技術應用失敗的案例大加抱怨。總結下來,共性的問題是:昂貴的設備或軟件系統不但無法提高效率,而且額外增添了更多的工作量。估計如果不是迫于政治壓力,恐怕對方都會直接明言他認為“數字化一無是處”這一鮮明的態度。

我沒有急于反駁,而是繼續觀察、溝通,以圖找到癥結所在。接下來,我了解到,這家企業至今已經做過五年的精益,據說光是交給咨詢公司的學費,都已經累計達到了將近3000萬元??裳矍暗氖率等詞?,除了高高掛起的標語和泛黃的紙質報表讓我看到了精益的“形”以外,大量堆積的在制品、無精打采的員工面貌、嚴重滯后的報表數據,全廠上下讓我體會不到半分精益的“義”之所在。

怎么樣?找到問題所在了么?

精益是一套管理理念,無論是僅僅流于形式,還是照抄照搬拿來主義,都不能真正達到“精益”。實踐證明,要打造真正能夠適用于企業、能夠讓企業受益的精益管理體系,需要在充分領悟其真正內涵的基礎之上融會貫通,再根據企業自身業務、戰略乃至文化方面的特點、企業所在環境的特征進行量身定制,并在不懈地探索實踐中持續改進迭代,方能逐步構建起來,這個過程既沒有捷徑,也不可能朝夕及至,是一場需要日積月累的持久攻堅戰。這也解釋了為什么那么多企業學豐田,卻沒有一個企業能夠完美地復制豐田的成功。

這個企業非但沒有真正領悟精益思想為己所用,而且受到對高新技術存有偏見的派別的影響,恰恰取了糟粕,去了精華,在錯誤的道路上漸行漸遠而不自知。設想一下,在落后的管理基礎和糟糕的管理水平下,采用致力于固化先進管理方法與流程從而提升效率的數字化乃至智能化解決方案,哪里會有成功的可能性?

接下來你可能會問:對于精益貫徹得好的企業,情況又如何呢?

說到這里,不得不提的是另外一家年營業額不足2億、員工人數不足150人的某行業細分領域隱形冠軍企業。如果不是這個企業主動找上門來,我根本不敢想象這種小規模的私營企業居然愿意花大幾百萬來做數字化轉型規劃設計咨詢。

甚至當初在剛剛從銷售同事那里了解到客戶需求的時候,我甚至都想直接“勸退”,但在銷售同事的堅持下,本著對客戶負責任的原則,我們還是應邀到客戶現場進行了交流。大為出乎我意料的,莫過于他們的工廠,干凈整潔的車間,井然有序的生產活動,精神飽滿的生產工人臉上寫滿了自信,沒有任何口號標語,卻有條分縷析的管理細則,光亮如新的各種報表上整齊填寫的數據無一例外都是最應時的。

然而,這并不是故事的結尾。當我問起關于企業是何以將精益管理做得如此出色時,得到的答案居然是,企業從三年前開始學習精益思想,在經歷了幾個月培訓之后,就開始了全員參與的自主學習,整個過程當中,沒有設立精益辦,也沒有所謂的持續改進小組,而是由管理層主導,逐級向下貫徹推動,企業的每個員工都必須將精益思想融入自己的日常工作之中。當精益的理念逐步成為一種每個人工作中不可或缺的組成部分時,專屬于企業的精益管理體系自然就形成了。

更讓我驚訝的是,這家企業管理層中不止一位高管能夠講出自己對于數字化轉型的見解。這個企業希望進行數字化轉型的原因,是他們自己看到了單純依靠“方法”進行改善與提升的天花板,意識到要采用先進的技術與工具實現質的飛越。

而在以往的探索實踐中,他們逐步采用數字化的工具與手段,更高效地實現精益管理,例如采用簡單的可視化與自動化控制實現生產人員防呆、防錯。他們還根據自身制造策略與生產管理需求自主開發輕量化生產管理系統,并實現與自動化控制系統之間交互,系統間能夠進行必要的信息交換,以實現生產信息校驗與互鎖的功能等。諸如此類基于精益思想,采用數字化的手段將先進的工作流程與方法進行固化增效的實踐,不勝枚舉。

更具現實意義的是,他們在尋求精益與數字化結合的過程中進一步洞悉了數字化轉型是一項復雜的系統工程,單純依靠單一、分散的各種技術與工具進行局部改進,即便能夠有所收益,但距離轉型升級還非常遙遠,因此渴望更為系統地推動數字化轉型。

至此,你對精益與數字化之間的關系,是否有了更新的認識與理解?

融合所創造的價值

精益之與數字化(亦或其他科技手段)之間的類比關系,更像是“方法論”與“使能工具”,前者是理論指導,后者是實現手段。只有前者沒有后者,則理論無法落地或無法得以高效地執行,只有后者沒有前者,則好比無的放矢,很可能空費精力而徒勞無功,甚至得到南轅北轍的結果,因此兩者同等重要,缺一不可。企業在生產運營中的實際情況,也向我們印證了這一點:精益與數字化之間非但不存在任何的矛盾,兩者之間的有機融合還能更有效地促進企業的發展。

說到這里,我相信你一定想了解更多關于精益思想如何指導數字化實踐與成功應用,而數字化技術與工具又能夠如何更好地讓精益得以發揮作用。這是另外一個大話題,下次再談。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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