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波特定律:好的領導會容錯

  Sophie  2020-02-17 00:00:00   世界經理人
不會“容錯”的企業,就等于失去了創新的能力。

快速赛车彩票 www.ddsigs.tw 美國行為學家萊曼·波特(Lyman Porter):說:總盯著下屬的錯誤,是一個領導者最大的錯誤。

波特定律”就是由他所提出,其含義是指:當遭受許多批評時,下級往往只記住開頭的一些,其余就不聽了,因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。

所以,總是盯著下屬的錯誤,結果往往會適得其反。

通用電氣的杰克·韋爾奇認為,管理者過于關注員工的錯誤就不會有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯還可怕,它使員工故步自封,拘泥于現有的一切,不敢有絲毫的突破和逾越。

勇于嘗試,意味著勇于“試錯”。在當代商業社會中,社會需求與環境變化日新月異,企業需要創新才能長足發展,只有敢于試錯,才能迭代發展。試錯雖有風險,但不敢突破,卻是更大的“錯誤”。

因此,不會“容錯”的企業,就等于失去了創新的能力。而怎么界定“錯誤”的邊界,怎么平衡好創新與成本,以及如何制定容錯機制,才是一家企業在制定創新戰略的重點。

定義“錯誤”

鼓勵“試錯”之前,領導者必須厘清錯誤邊界,什么錯誤可以接受,而什么錯誤是不允許的,這在企業制度中至關重要。

在企業管理中,與波特定律完全相反的觀點是“零缺陷”管理。后者適用于質量管理,主要在制造業中大力推廣。它的要求是,生產工作者從一開始就把工作做得準確無誤,而不是依靠檢驗時再糾正。

這里的錯誤,指的是避免由于粗心等原因,而導致的工作失誤,這種錯誤屬于低級錯誤。而這種低級錯誤,在某些行業中的容忍度更低,比如醫療行業。

而本文所指的“試錯”,適用范圍主要在企業的創新應用層面,它只有通過不斷試錯,才能更快獲得市場反饋,或者最終獲得重大突破。

華為就是一家極具容錯氛圍的企業。任正非曾說,在華為,把創新做出來的人叫天才,這樣的人很少。努力做創新沒做出來的,叫人才,這是我們公司需要的。

正是基于這樣的先進認知,任正非帶領的華為始終極具破壞性創新力,產品和技術能力不僅領先行業,甚至引領全球。這種對創新的容錯能力,正是一個好的領導者所必備的素質之一。

如何做好“容錯機制”?

既然容錯能力對于企業發展和創新不可或缺,那如何制定有效的容錯機制呢?

打造容錯度高的組織文化

企業若想有效推行創新,容錯的企業文化必不可少,包括組織模式等,都是有效推行的重要手段。

網心科技作為一家云計算科技企業,為了推行創新技術的快速迭代發展,就在組織與文化的建設上,下了不少苦功,成效也頗為明顯。

陳磊是迅雷及網心科技的領頭人,他曾在谷歌、微軟、騰訊擔任過管理職位,對行業有著深刻的洞察和見解。在他看來,身處于巨頭云集、創業公司大肆興起的云計算行業中,“小步快跑、快速迭代”,才是領跑要訣。

陳磊認為,因為網心做的事情是高度創新的云計算產品,而且難度也很大。因此必須要建立一只戰斗力很強的隊伍,同時讓同事們對公司有極強的信任度。

為了讓同事們積極創新、大膽試錯,網心科技的組織管理模式是“反向管理”模式。這種模式強調淡化職位等級觀念,并讓決策快速反應和落地。因此,公司管理崗位的員工僅有8名。這些管理者一律向陳磊匯報,其余普通員工則向這8名管理者匯報工作。一個管理干部最多可以有200多人向陳磊匯報。

除了管理崗位上的數量設置有限,其級別設置也非常簡單。這8名管里崗位的員工只設立了一個級別,也就是說,除陳磊以外,8名管理者都屬平行級別。在網心,管理干部沒有任何權利,他更多的是責任,要帶領團隊去完成業務目標。

在這樣扁平化的組織架構下,不僅大幅提升了公司的管理效率,減少信息在傳遞過程中的錯誤率,并且還能讓所有員工擁有自底向上的自主精神,從而彰顯出一般傳統互聯網企業所不具備的活力與激情。

培養快速有效的決策機制

錯誤成本高是企業裹足不前的一個重要原因。因此,創新與成本之間必須做好平衡,才能長遠發展。作為一家成長型公司,如果沒有有效的決策機制,來判定創新是否必要,那么就可能會陷入盲目創新,以及低效試錯的旋渦之中。

但在互聯網時代,試錯就是最快速度的糾錯,完美才是最大的成本。雷軍也曾說:有機會一定要試一試,其實試錯的成本并不高,而錯過的成本非常高。

在硅谷創業圈,有一條金科玉律叫 “快速試錯”,意思是創業公司應該盡快打造自己的產品,如果沒有馬上取得成功,就應該立刻放棄掉,“轉型”去做一個新的產品。

螞蟻金服的決策機制,可以說有效解決了創新與成本之間的平衡。

比如,2015年被輪崗為螞蟻會員團隊擔任負責人的祖望,在第二年公布了“綠色金融”戰略,最后它的落地項目是“螞蟻森林”,這是一個誰都未曾料想到,今天會如此火爆的一個創新項目。至今為止已有5億用戶在使用它。

這是一個公益項目,調動用戶參與低碳生活方式,如支付寶支付(減少了紙質單據,因而減少了二氧化碳的排放量),從而真的去種一棵樹。

而這個公益項目是怎么推進成功的呢?這個方法也是螞蟻金服諸多創新項目的主要創立方法。

一開始祖望向螞蟻金服總裁井賢棟進行電話匯報,在獲得支持后,祖望著手準備方案,推動項目開展。他組建的是一個“虛擬團隊”,通過自己對這個項目的闡述,召集團他愿意參與的同事,而這個臨時團隊,正是基于對項目的認同所組建的。團隊成員來自各個部門,都有本職工作,但會在業余時間推進項目。

從組建團隊到推出螞蟻森林,團隊只花了1個月的時間。沒有人知道這個項目是否會成功,但只要這個項目的帶頭人能夠召集到合作者,一個創新的想法就開始實施了。最后,我們看到了螞蟻森林對用戶的輿論影響,無形中也增加了用戶粘性。

在螞蟻,很多創新是自下而上的,創新的分為也是包容的。有的項目出來了,而有的項目沒有出來,這都被視作正常。

第三,建立有效的考核機制

曾經一篇網傳熱文《績效主義毀了索尼》,引發了很多管理者開始重視和反思公司的考核制度是否合理。而現在大行其道的谷歌OKR考核制度,就反應了當前時代在創新面前的最佳應對之道。

印集團·廈門市希爾企業管理咨詢合伙人、MGSCC高管領導力教練、ISODC認證OD咨詢師張馨月博士認為,OKR真正指向的是目標,而非純粹的結果導向。因此,在設定這個目標時,就必須要有挑戰性。而且,目標很可能完不成,甚至如果在回顧的時候,目標如果能百分之百的完成,就說明員工設定了一個錯誤的OKR。

所以,一般來說OKR的完成里在0.6左右,這是最為理想的目標設定。而這就意味著,對企業老板來講,他必須要允許犯錯,允許目標無法實現。大家可以圍繞這個目標來不斷回顧、試錯、改進,創新。

與KPI的唯結果論不同,OKR不會為了追求結果而使得員工趨向制定保守目標,最后演變成一項毫無挑戰性的工作成果。而OKR的設定,對企業與員工來說,是雙贏的,它因此可以激發員工去創新和挑戰。

在螞蟻金服,有一句話叫作,今年最好的表現是明年最低的要求。在這樣的目標管理,螞蟻的自驅力極強,創新項目層出不斷。

波特定律

圖 / 123RF

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