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快速赛车公式: 管理和領導的區別:管理者回答問題,領導者提出問題

領導力的4項標準:思想上有啟發,情感上有激勵,關系上有促進,行動上有推動。

快速赛车彩票 www.ddsigs.tw 領導力的第三項修煉,叫密切聯系群眾。

密切聯系群眾有兩大內容,第一個內容就是與群眾建立關系。動員團隊解決難題,需要與群眾建立關系。

為什么呢?從短期來說,你要讓團隊改變,而當你跟他有一個更好的關系,他才更愿意去改變。從長期來說,我們打造長青企業,不是解決一個難題就完了,而要解決一個又一個的難題,這就需要讓群眾愿意一直追隨著你。

01

密切聯系群眾要怎么做?怎么才能建立關系和了解信息?一個主要的方法叫走動式管理。

走動式管理發源于一家企業——惠普?;萜盞牧轎淮詞既?,一個叫威廉·休利特,一個叫戴維·帕卡德?;萜找鄖熬徒行堇?amp;帕卡德,休利特贏了扔硬幣,所以名字在前面。后來投資人覺得休利特&帕卡德念起來太長了,就直接叫HP(惠普)。

他們在惠普采取了一些非常領先的管理方式,后來帕卡德寫了一本書叫《惠普之道》,在美國企業史上影響深遠。

開放式辦公是他們的一項重要管理制度。所謂開放式辦公,不是說大家坐在一個開放的空間里辦公,而是如果下級對上級做的決策有意見,他可以直接向上級提出來;如果上級沒有聽他的意見,他還可以跟上級的上級提出來。公司鼓勵你這么做,保證你不會因此受到任何處罰。

為了鼓勵員工提意見,休利特和帕卡德在辦公空間上有所安排。他們沒有為自己設置專門的辦公室,而是跟其他人一樣坐在一個辦公位里,傳遞這樣一個信息:你要找我反映問題,只要直接走到我的辦公位前就行了。

走動式管理是他們采取的另外一項重要管理制度。這個制度是帕卡德提出來。

從斯坦福大學畢業之后,帕卡德先去通用電氣當了一年的工程師。在這一年中,他發現他負責的一批真空管質量總出問題。

原因在于,工程師坐在辦公室里寫出來的指令,送到生產線上去之后,生產線上的工人看不明白。他自己走到生產線上去跟工人解釋了一遍之后,問題解決了。

創辦惠普公司之后,帕卡德推出了走動式管理的制度。

任正非在華為有幾句話特別流行,其中有三句話:“砍掉高層的手腳,砍掉中層的屁股,砍掉基層的腦袋?!笨車糝脅愕鈉ü?,怎么解釋呢?其實可以解釋為走動式管理。經理人要經常到一線去,了解信息,解決問題。

02

從2007年到現在,惠普一直在走下坡路。為什么惠普會走下坡路呢?

從2007年起,惠普一次從外界聘請了一個CEO。這是違背惠普之道的,因為惠普一向主張從內部培養人才。請了一個不行,過幾年又換一個。2011年,惠普請了一個新的女CEO梅格·惠特曼。

上班第一天,她開車來到惠普,驚訝地發現被引領到了一個被鐵絲網圍起來的高管專用停車場。為什么她會驚訝?凡是了解惠普之道的人都知道,這是完全違背惠普之道的。

惠普的兩位創始人沒有專門的辦公室,也沒有專用的停車位。如果今天去得晚,車位都滿了,就只能停到比較遠的地方。

但今天的惠普居然有了高管專用停車場,還有高管專用餐廳,這說明今天惠普的高管已經離群眾很遠了。

一個公司的高管離群眾很遠了,那么它離業務就遠了,離客戶就遠了,離市場就遠了。這時公司遇到麻煩,就是很自然的事情。

梅格·惠特曼上任之后,很快把這些“專用”都取消了?;萜沾撕笠裁輝倩還鼵EO。梅格·惠特曼的舉措顯然起到了一定的效果,但沒有挽回大局,最后惠普還是分拆成兩家企業。 

很多公司最后之所以垮掉,不是因為那些優秀的東西錯了,而是因為最后偏離了它們原本的一些優秀的東西。

03

前幾年我讀到一個報道,說在家電企業里,美的業績非常好,超過了很多同行品牌。為什么美的業績這么好?

2011年年中,美的的財務數字出現了三年來的首次下滑。方洪波成為美的集團新掌門人后后,在半年時間里,將美的原有的產品型號砍掉了7,000個,幾乎將非家電業務全部關閉,只聚焦于白色家電板塊。

2012年,美的集團的收入驟降近三分之一,比2011年減少了300億元。但過了一年,美的的利潤反而比以前更高了,這就是回歸主業帶來的好處。

方洪波當時還推出了一系列舉措:取消高管專用辦公室,取消高管專用餐廳,取消高管專用電梯。這樣一來,高管離群眾更近,不僅可以動員團隊,而且可以更加了解市場,對市場的反應更敏捷。

英特爾公司最著名的CEO格魯夫在介紹英特爾經驗的時候,曾提到一個獨特的做法:讓高管輪流擔任衛生檢察官。

他說:“我真實的目的不是讓他們檢查衛生,而是讓他們在公司大樓去轉一圈?!幣蛭謐庖蝗Φ墓痰敝?,你就有可能碰到那些你平時不太容易碰上的一線員工,有可能跟他們交流一下,了解到關于公司的一些真實情況。

公司規模越大,這個問題就會越嚴重。因為公司規模越大,我們就采取了種種措施來推動這些高管遠離群眾,給他們配專門的辦公室,配專車,總之就是讓他們離群眾越來越遠。

這些措施有些可能是正常的,有些只是為了滿足他的虛榮心。我們應該像格魯夫一樣,有意識地去采取一些制度和措施,推動他們密切聯系群眾。

但格魯夫的做法未必百分之百有效??贍芨吖苷嫻木圖觳槲郎チ?,給每個地方打個分,也沒有跟員工有什么交流,沒有起到核心的密切聯系群眾的作用。

所以我說,走動是必要的,但只走動還不行。我們要把走動式管理改一下改成走動式提問。

04

通用電氣公司總裁:杰克·韋爾奇說:“如果你是一個個人貢獻者(員工),你分內的工作就是回答問題。而如果你是一個領導,你分內的工作就是提出各種問題?!?/p>

我們之前講到了管理和領導的區別,其實可以再換一種說法:管理是回答問題,領導是提出問題。

有時你既是管理者也是領導者,因為你既要解決維持性的問題,又要解決變革性的難題,所以你既要回答問題,又要提出問題。

我們都是從回答問題成長起來的,所以我們習慣的是回答問題,我們擅長的也是回答問題。而提出問題,既是我們不習慣的,也是我們不擅長的。

我曾經說過,如果只選一個能力作為最重要的領導能力,這個能力是什么呢?就是提問。其中包括你提問的頻率,你提的是什么樣的問題,你會不會提問,以及你會不會一整套的提問。

上級問下級最重要的幾個問題是什么?

我曾經問一個餐飲連鎖企業的老板:“你平時去店里巡查的時候,會問一線員工什么問題?”他說,他會問一線員工:“你覺得我們有哪些規章制度是妨礙了你更好的為顧客服務的?”

我覺得這挺有意思。因為一個餐飲連鎖企業,它總有些制度是統一的,還有些制度可能是總部的人坐在那拍腦袋想出來的,或者適合一家店但不一定適合另一家店的。

但我也提出一點疑惑:你不能要求一個服務員太高的角度想問題??鑾?,服務員面對大老板的時候,也會猜測有些話是否不該說。

如果是我,我可能會這樣問:你叫xx是吧?來店里工作多久了?(半年了。)過去三個月你在工作上,你覺得你自己最開心的一天是哪一天?(發工資的那天)。除了發工資,你覺得你在工作上哪件事做得很漂亮?

因為人總是想表現自己的,所以總會想出那么一件。然后我就會問:為什么覺得這是你做的最好的一件事? 

然后我會問:在告訴過去三個月,你覺得你在工作上最不開心的一天是哪一天?為什么不開心?

其實我想問的,跟這位老板想問的是一件事:哪些東西是妨礙了你為顧客服務的。通過一件具體的事兒,我來發現是什么妨礙了他為顧客服務,有可能是他的上級,有可能是規章制度,有可能是平級。但通過他做的最好的事,我也可以有一先發現,比如可能他的上級教得好,有一些方法可以推廣。

05

 領導力是可以通過四項標準來衡量的:思想上有啟發,情感上有激勵,關系上有促進,行動上有推動。

問員工最有成就感的事,可能會讓他們在思想上有啟發。問了之后,在情感上也有激勵。有些事情不一定在情感上有激勵,但可以在關系上有促進,比如你可以幫他做些什么,而很多員工不覺得可以利用老板的資源來做些什么。

我們問的所有問題,都是為了推動行動。很多老板會問:你什么時候能完成?還不如另一個問題:下一步你打算做什么?這會在行動上產生更大的推動。

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