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快速赛车开奖网: 七大策略,讓物質激勵事半功倍!

基于谷歌、華為、阿里和萬科等優秀公司實踐總結出來的物質激勵七大策略。

快速赛车彩票 www.ddsigs.tw “天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往”,下面我們來談談物質激勵。物質激勵說到底就是“怎么發錢,發多少錢合適”。

物質生活是人類生活的基礎,對于一個企業而言,物質激勵是激發員工投入度和激情的基本保障。在這一點上,華為的任正非任總看得非常明白,他曾經說:“十五萬人的能量如果在一個單孔里去努力,大家的利益都在這個單孔里去獲取。如果華為能堅持‘力出一孔,利出一孔’,下一個倒下的就不會是華為?!閉飫锏摹襖鲆豢住敝傅木褪僑握竊諢唇ǖ囊苑芏氛呶鏡睦娣窒砘?。

對一家企業而言,到底該遵循什么樣的策略才能最大化地利用公司的物質資源激發員工的投入度和激情呢?下面我將分享一下基于谷歌、華為、阿里和萬科等優秀公司實踐總結出來的物質激勵七大策略。需要說明的是,對于這七大策略,需要每個公司根據自己公司目前所處的階段以及所需招募的人才選擇性地使用,比如特別依賴優秀人才的高科技公司,就需要給出高分位的薪酬才有競爭力,對于優秀人才這是一個剛性的保障因素;對于傳統制造業而言,更多的是提供穩定基礎薪酬的同時在浮動部分創造差異化。

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策略一:物質激勵一定給到位,并在橫向上具有一定優越性

物質激勵要給到位,否則很難吸引優秀的人才。那么具體到某一家公司,怎么知道它的物質激勵是否給到位了呢?方法很簡單,那就是在橫向上與行業標桿、地區標桿進行比較,并確保具有一定的優越性。

1914年1月5日,亨利·福特推出了具有時代意義的一項改革措施:一線生產工人日薪從當時的2.5美元提到5美元起。于是應聘者在福特公司門前排起了看不到盡頭的長隊,最重要的是,越來越多的優秀技術人員和熟練工人被吸收加入福特。

國內互聯網三大巨頭BAT大都是985高校畢業生的天下,曾經華為給予高校應屆畢業生的薪酬相對BAT要低,于是在一段時間內,985、211院校的優秀畢業生都被BAT搶走了。在這種情況下,華為迅速全面提升高校畢業生的入門薪酬,并且允許一事一議(即可以根據每個人的能力情況給予不同的薪酬,以避免優秀人才因被現有框架束縛而被擋在公司之外),在此之后,華為招聘高校畢業生的質量有了很大的提升。

再來看看新加坡的公務員薪酬機制。在新加坡,政府的法官隊伍是由執業律師構成的,而一位優秀的執業律師收入水平大概每年250萬新幣。新加坡政府為了確保公務員隊伍能夠招募到優秀人才,就制定了一項“給到位”的薪酬機制:公務員的薪酬水平和市場水平保持相對一致性,基本上是私企同等級別管理者的三分之二。

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策略二:不僅要獎勵個人,還需要獎勵團隊

今天許多優秀的高科技公司已經意識到,僅僅通過分析和提高員工的個人能力來進行“員工績效優化”已經不夠了。隨著商業日益全球化以及其錯綜復雜性越來越高,工作方式越來越以團隊協作為主導?!豆鶘桃燈纜邸返難芯勘礱?,過去20多年里,經理人與下屬團隊,以及團隊成員之間協同工作的時間增加了50%以上。在眾多公司中,員工每天3/4的時間花在與同事的交流溝通和協同上。團隊工作的增加意味著團隊的產出對協作的依賴性增加,所以在進行物質激勵的時候,必須充分考慮將團隊激活。因此,企業需要將團隊獎勵和個人獎勵融合起來,以團隊獎勵方式為基礎,在其中融入個人獎勵方式。

比如,華為為了激發組織中的個體和團隊,就分別設置了“金牌個人”和“金牌團隊”兩個獎項,旨在獎勵為公司持續獲得商業成功做出重大和突出貢獻的個人和團隊,是公司授予員工的最高榮譽獎勵。金牌個人獲獎比例是100 : 1;金牌團隊獲獎比例按照400個人 : 1個團隊。2016 年華為共評選出1777名金牌個人,505個金牌團隊?;竦媒鹋聘鋈說腦憊び兇矢裨謐懿刻於旌嫌肴握嗆嫌?,可以帶家屬。同時金牌團隊、 金牌個人獲獎者的風采會展示在心聲社區的“榮譽殿堂”板塊。

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策略三:物質激勵必須向戰略性崗位傾斜

企業需要根據公司的發展戰略和商業模式,找出哪些崗位是對企業具有重要價值的,物質激勵必須在戰略性崗位和非關鍵性崗位之間形成一種差距。

以房地產行業為例,前些年地產公司快速發展的關鍵在于拿地,所以土地拓展崗位就屬于關鍵崗位,物質激勵政策就應向這類崗位傾斜。隨著行業進入深耕期,地產公司開始變革轉型,成功的關鍵也就隨之發生變化,資金的快速周轉成為重中之重。這時候,營銷類崗位和項目管理類崗位就成為了戰略性崗位。具體而言,項目總和城市總對成本控制、周轉節奏的價值最為突出,包括萬科的事業合伙人及項目跟投機制都體現了向這類戰略性崗位的傾斜。近幾年房地產龍頭公司的高速增長皆得益于此。

那么如何確定戰略性崗位呢?《重新定義人才》里指出戰略性崗位必須具備兩大特征。

第一,該工作必須有戰略影響力,即對某項戰略能力有直接影響。

第二,這些崗位上的員工績效變動性必須非常高。關于績效變動性,在《重新定義人才》就提供了一個重要的數據:A類崗位(戰略性崗位)上,優秀員工和績效平平員工的績效差值可能是20倍。績效變動性的問題,我將在策略五里給大家細說。

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策略四: 物質激勵必須有一定比例保持浮動,浮動部分的占比取決于工作產出和員工努力的關系及過程判斷的容易程度

華為的“獲取分享制”的關鍵思想,是指要使任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績,作戰部門(團隊)根據經營結果獲取利益,后臺支撐部門(團隊)通過為作戰部門提供服務分享利益。

物質激勵必須有一定的比例是浮動的,這樣做的目的就是為了確保物質激勵與員工的工作產出結合起來。因此物質激勵會存在一個固定加浮動的結構,其中,固定部分往往是為了給員工一定的物質保障,通常由行業水平來確定,而浮動部分則直接與員工的工作表現相關聯。

接下來的問題就是比例問題——到底固定部分與浮動部分設置什么樣的比例是合適的呢?具體比例難以統一,但是有一些原則可以參考。(注:下面談到的“員工工作產出”是指能夠有效支撐公司經營業績的產出,與公司的經營結果有直接關聯。)

如果“員工工作產出”很難通過過程的監督和檢查來判斷Ta是否工作努力,就需要選擇較大比例的浮動性的績效薪酬,并且以最終的結果來考核。比如管理者(管人帶隊伍)的工作產出,過程監督和檢查往往不能直接指向最終結果,所以需要通過較大的浮動性的績效薪酬激發他們為結果承擔責任。

如果“員工工作產出”與員工的努力存在正相關,那么在物質激勵上就可以選擇較大的浮動比例。如果這種產出可以直接通過過程的數量反映的話,那么浮動的部分就可以和產出數量進行直接關聯。比如一線縫制工每天的產量或者手機導購員每天的銷量都屬于此類,但是對于那些產量主要由設備產能決定的一線操作工而言,那就不需要進行數量關聯。

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策略五:要給火車頭加滿油,切忌同一崗位的平均主義

華為在總結過往實踐經驗的時候,提出:發揮分配的杠桿與導向作用,將回報向創造更多價值的績優者傾斜,公司為承擔重大業務和管理責任的人員建立了重大責任崗位津貼、高管獎金方案等機制,體現了“給火車頭加滿油”的導向。雖然華為“給火車頭加滿油”的原則還包括了策略三里面提到的戰略性崗位,但是這里我們想強調的是對于同一崗位,要拉大績優者和績效一般員工的差距。

物質獎勵一定要對比和傾斜,關鍵是向優秀員工和承擔更大責任的員工傾斜。

在谷歌前CEO施密特的著作《重新定義團隊》中,谷歌的研究表明績效優秀的員工的產出是一般員工的4-10倍,于是谷歌激勵的核心原則之一就是物質激勵的“不公平薪酬”:最優秀的員工比想象中更為優秀,值得公司支付更高的薪酬。

按照8020原則,一個企業80%的業績總是由20%的優秀員工創造的。在阿里,每年會有20%左右的員工被評為優秀員工。同時,優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距,優秀員工拿掉整個激勵盤子的50%。這個差距激勵著60%-70%左右的中間狀態的的員工向前沖(阿里),整個人才體系形成一種向上的勢頭,不給不思進取的員工留下溫床。

去年年末,萬科重構工資體系提出“崗位責任工資”,不再論資排輩。新的工資體系中最大的亮點,就是“崗位責任工資”的設置,員工根據評定能上能下,打破了現行工資體系只上不下的局面。

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策略六:物質激勵的導向與公司期望的員工行為高度一致

對于被激勵的對象而言,在政策層面激勵什么樣的行為,在現實中就會產生相對應的行為,因此在物質激勵中融入價值觀是非常重要的——說到底,企業文化是企業持續經營之本,物質激勵的導向需要與公司期望的員工行為高度一致。

以阿里巴巴為例。阿里的企業文化“六脈神?!筆敲扛靄⒗鍶說男形娣?,阿里的業績考核就包括業績和價值觀兩個部分,各占50%,而且阿里強調:如果價值觀考核不及格,那么績效考核就不及格。也就是說,價值觀是一個門檻,不管你的KPI完成的有多優秀,必須首先達到價值觀的標準。

再看華為?;壑倒鄣牡詼浠笆且苑芏氛呶?,因此華為激勵體系有一條核心的原則:以奮斗者為本,而不是以人為本。具體來看,華為把所有的員工分為三類人:普通的勞動者、一般的奮斗者和卓有成效的奮斗者。對于這三類人,在工資、獎金和股權分配方面都是不一樣的。

比如獎金方面,”一般的奮斗者“只是平均的水平,但是如果你是“卓有成效的奮斗者”,那你的獎金會遠遠高于平均的水平,兩倍三倍甚至更高,而“普通勞動者”是沒有獎金的。這種差異化明顯的激勵政策就保證了它與價值觀導向的一致性。

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策略七: 物質激勵要和非物質激勵結合起來

一方面要保證物質激勵有效,另一方面僅有物質激勵也是不夠的,物質激勵需要和非物質激勵結合起來。那怎么結合?其實并不難,關鍵在于將物質激勵的資源投入到幫助員工獲取非物質的需求和內驅方面,比如員工的成長、記憶深刻的體驗等(比如旅游)。

谷歌公司在激勵方面的研究非常多,他們所總結出來的一個結論就是:對照給予貨幣激勵和體驗激勵,體驗激勵持續時間更長,容易留有印象。比如給員工一兩次特殊晚餐的體驗或者他喜歡的禮品,都能激發情感反應。因此,谷歌很多小額的金錢獎勵也可以轉換成在健康療養中心旅行、團隊美食晚宴或是贈送谷歌家用電視等選項中進行選擇。

再比如某銀行營業部的員工,工作排班時間比較固定,而且工作也非常辛苦,因此公司基于員工的需求,給予優秀員工“1天休假特權”——一旦獲得該特權,員工就可以自由選擇在哪一天休假,只要提前一天向領導報備即可。

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總結一下

物質激勵是一個很有挑戰性的話題,本文所介紹的七大策略是經過實踐證明切實有效的方法原則。但是,對于任何一家組織而言,都需要根據自己的戰略、所處企業生命周期的不同階段選擇性參照和借鑒。

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