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体育彩票快速赛车: 企業中如何建立“正確”的人際關系?

只有以注重貢獻和成果為基礎,才能建立正確的、有活力的人際關系。

快速赛车彩票 www.ddsigs.tw 導言:事為先,人為重。在這樣簡單但獨特的視角下,德魯克對組織中的溝通、人際關系等常見議題,有自己獨到的洞察。

企業與會心團體等社群不同,企業要擔負“達成卓越經濟績效”的任務。因此,企業中若想建立“正確”的人際關系,不能過于追求和諧相處,而應當將其建立在注重貢獻和成果的基礎上。

德魯克的風格是質樸剛健的。

0.企業內部的人際關系,與生活中不同。只有以注重貢獻和成果為基礎,才能建立正確的、有活力的人際關系。

在管理當中,德魯克強調要把“事”和“人”整合起來,而且“事”要在“人”的前面。比如,他認為脫離工作本身談激勵,是一件很滑稽的事情。最有效的激勵,首先應該來自于工作本身:讓員工從工作中獲得成長和成就感。其他的諸如福利之類,屬于錦上添花。

同樣的,在組織內部建立有活力的人際關系,也要遵循“事為先”的原則。組織和管理者也不應當過于追求和諧,而應當以“成果和貢獻“為主線,才能在內部建立正確的、有活力的人際關系。

“在一個組織中,具備良好人際關系的管理者,并不是因為有洞察人心的天賦,而是在自己的工作和人際關系中都非常注重貢獻。他們的工作也往往因此而富有成效。這也是所謂‘良好的人際關系’的真義所在。

在以工作或任務為主的環境下,如果我們不能有所成就,那就算我們能與人和諧相處,愉快交談,又有什么意義呢?反過來說,如果能在工作上取得成績,即使偶爾疾言厲色,也不至于影響人際關系的?!?/p>

在德魯克個人的經驗當中,有兩位人際關系大師:馬歇爾和斯隆。馬歇爾和斯隆的性格完全不同,但是都能把人際關系建立在注重貢獻的基礎上。因而雖然面臨過很多嚴峻的人事決策,但從來沒有受到過所謂人際關系的困擾。

他們未必是受所有人喜歡的管理者,但因為注重貢獻、坦率真誠的風格,能夠贏得大家的尊敬。

德魯克認為,富有成效的人際關系一般有四項基本要求:溝通、協作、自我發展、培養他人。而著眼于貢獻,正好可以滿足這些要求。

1.傳統的傾聽收效甚微。向下溝通根本行不通。有效的溝通必須從自下而上開始,而且要基于目標和貢獻進行。

溝通為何沒有成效?德魯克認為,缺乏傾聽等不是關鍵,關鍵是“我們一直把溝通當成是上對下的事,是主管對下屬的事”。僅靠上對下的單向關系,溝通永遠不可能成功。下屬要聽的是自己想聽的,而不是上司所說的。

因此,在1954年《管理的實踐》當中,德魯克甚至給出了一條具體的建議:作為主管要放棄一而再的“宣貫”,而應該定期讓員工給自己寫一封信,闡述自己對工作目標及責任的理解。粗看下來煞是笨拙,實際上非常實用。上司最容易犯的錯誤,就是低估達成目標共識的難度。

作為上司,要善用提問的力量。在自己的目標確立之后,管理者應該向下屬提出問題:“組織和我,應該期望你有怎樣的貢獻呢?如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮?”有了這樣的提問,才有溝通的可能性。

德魯克的觀察是非常敏銳的?!拔頤嵌加姓庋木椋河上率糇約荷瓚ǖ哪勘?,往往會出乎主管的意料之外。

主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干,就越愿意自己承擔責任,他們的所見所聞,所看到的客觀現實、機會和需要,也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。

當出現這種分歧的時候,主管和下屬雙方究竟誰對誰錯并不重要。這是一個可喜的跡象,意味著雙方已經開始了有效的溝通?!?/p>

2.我們都在組織的網絡當中工作,唯有清晰的目標和成果,才能識別合作方,牽引出必要的、良好的溝通和協作。

唯有強調貢獻,才有助于橫向的溝通、促成團隊合作。德魯克認為,當我們問自己“誰需要我的產出,并使它產生效益”的時候,我們才能夠看到一些被自己忽視了的組織網絡中的合作伙伴。

“在一個知識型組織中,主要有賴于知識不同和技術不同的專業人員組成的團隊,工作才能有效。各路英雄的合作,貴在自動自發,貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要,而非僅依賴正式的組織結構?!?/p>

僅僅有組織結構和規則是不夠的。以醫院做手術為例,這需要各類職位的密切配合。

“在一個醫院里,如果人人都已將重視貢獻,養成了一種近乎天性的習慣,則他們的配合和協作肯定不會有困難。反之,如果沒有這種精神,則縱然有最完善的制度、有各式各樣的委員會、有會議、有通告、有命令,也仍然不可能有這樣的橫向溝通,也不可能自然形成一個以正確的任務為中心的工作團隊?!?/p>

強調貢獻并不一定必能解決組織問題,但至少能夠提高對任務和溝通的認識,而使一個不完善的組織也能有效地運轉起來。

3.我們自己有所發展,在很大程度上取決于我們是否重視目標、成果和貢獻。

德魯克認為,如果我們能自問“我對組織能有什么最大的貢獻?”這就等于是說:“我需要怎樣的自我發展,我應該學習什么知識和技能,才有助于我對組織做出貢獻?我應該將我的哪些優點用在我的工作上?我應為自己設定怎樣的標準?”

“一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的。我們自己認為應有怎樣的成就,就會有怎樣的成長。如果我們對自己的要求不嚴,就只能原地踏步,不會有任何發展。反之,如果人們對自己要求很高,就一定能成長為杰出的人物,而所費的工夫也不見得比那些平庸的人更多?!?/p>

要善用目標的牽引力量。十多年前參加惠普商學院的企業大學校長課程,其中一位學員是一家國企的培訓中心負責人,提出了問題:如何建立培訓積分制,讓學員有更高的積極性參加學習。

培訓積分制至今仍然是很多企業的普遍做法??緯湯鮮Φ幕卮鷙薌虻?,我們從來沒有做積分,學習是員工自己的事情。但是我們在“目標和績效管理”上做的比較好。挑戰性的目標,自然會激發學員掌握新技能的動力。

4.一個重視貢獻的管理者,必然會同時啟發他人尋求自我發展。

注重貢獻的管理者為下屬設定的標準,不是基于自己的主觀偏好,而是來自組織的目標和任務需求。另外,如果管理者非常自律、追求卓越,他為下屬設定的標準也會是有挑戰性的。在高遠的目標之下,管理者自然會對下屬保持高期待,并鼓勵下屬發揮自己的長處,不斷提升自己的能力。

組織內的人際關系,與生活中的人際關系不同。注重貢獻和成果,才能建立起正確的、有活力的、簡單的人際關系。

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